Transtornos Musculoesqueléticos, una cuestión de organización

Las estrategias para combatir los trastornos musculoesqueléticos (TME) en el lugar de trabajo suelen dejar al descubierto áreas disfuncionales dentro de la organización.

Pero, lejos de constituir una amenaza para la empresa, estos planteamientos representan, realmente, una oportunidad de mejorar la definición de los recursos necesarios para lograr una mayor flexibilidad.

La acción preventiva exige la correcta identificación de los vínculos entre los TME y los factores organizacionales, lo que significa adquirir unos conocimientos aún más detallados del proceso que da lugar a tales trastornos.

Obstáculos Organizativos

Determinar el papel desempeñado por la fuerza, los ángulos articulares y los movimientos repetitivos es crucial para poder ofrecer una explicación etiológica de los trastornos musculo-esqueléticos (TME).

No obstante, en muchos casos, la instalación de ayudas mecánicas en el puesto de trabajo o la restricción de los movimientos a los límites aceptables desde el punto de vista biomecánico han resultado inadecuados.

Los TME pueden desaparecer en una zona, pero vuelven a aparecer en otra. Estos resultados son preocupantes y nos urgen a aprender más sobre el proceso que da lugar a estos trastornos de origen laboral.

Por ejemplo, nos hemos dado cuenta de que los factores de tiempo en el entorno laboral no se han tomado suficientemente en cuenta en las estrategias preventivas.

Muchas veces los objetivos fijados quedan invalidados por los objetivos que persigue la empresa, especialmente por el deseo de aumentar la productividad mediante la reducción de costes.

Reducir el tiempo que se necesita para realizar un movimiento acercando el área de trabajo ocasiona al operario una nueva serie de restricciones, representadas por una mayor densidad de movimientos y un espacio de maniobra reducido en términos de tiempo.

El hecho es que el análisis del hiperestrés de un movimiento no puede reducirse a sus componentes biomecánicos, ya que un movimiento está lejos de ser un simple acto muscular.

Cuando un operario hace un movimiento, éste forma siempre parte de una actuación para lograr un fin. Es un vector de las estrategias de intervención concebidas por el individuo con el propósito de mejorar la efectividad.

En consecuencia, los TME son un síntoma de la incapacidad del operario para lograr esa eficacia.

Al buscar la causa de dicha incapacidad debemos examinar, desde luego, el diseño del equipo, pero también los recursos organizativos de los que dispone el operario.

Factores de Riesgo del Cambio Organizativo

Hace unos 10 años, unos médicos especializados en medicina laboral comenzaron a detectar en Francia una correlación entre la percepción que los trabajadores tenían de los síntomas de una lesión periarticular y la introducción de cambios cualitativos o cuantitativos, o de ambos, en sus actividades.

Algunos de estos cambios (la adopción de un sistema de producción ajustada, mayor flexibilidad, etc.) han ido privando gradualmente a los trabajadores de libertad para decidir cuándo tomarse un descanso, para variar la velocidad de trabajo o la cantidad de trabajo realizado y para trabajar con independencia de la velocidad de la máquina o del ritmo de trabajo de sus compañeros, etc., y han ocasionado lo que se conoce como “dependencia organizativa”.

En un estudio epidemiológico realizado en Francia se descubrió que las personas que se consideran muy dependientes presentan una probabilidad mayor (1,43 veces) de padecer el síndrome del túnel carpiano que quienes se consideran menos dependientes desde el punto de vista organizativo.

Esta mayor probabilidad aumenta todavía más (3,56 veces) cuando se comparan con personas que tienen un bajo nivel de dependencia organizativa y no participan en trabajos puntuales ni en un sistema de producción ajustada.

Se demostró la relación entre los cambios organizativos, como en el caso de la producción ajustada, y la presencia de trastornos musculoesqueléticos. De hecho, la causa no reside en la producción ajustada como tal sino en la opción organizativa escogida por la empresa para introducirla.

Por ejemplo, al pasar de trabajar en una línea de producción a trabajar en equipos independientes, la dirección confía en que el trabajo sea menos monótono y aumente la flexibilidad. Sin embargo, observamos que tales cambios no garantizan la ausencia de TME y a veces pueden ser una señal de su aparición. ¿Por qué ocurre esto?

Porque han sido incapaces de preservar el espacio de maniobra con el que contaban los operarios incluso en la línea de producción. Se puede ilustrar este argumento con el ejemplo de una línea de montaje.

El Precio del Progreso

Se pide a los diseñadores de tecnología que respondan a las demandas cada vez más exigentes del mercado y diseñen nuevas líneas de productos y nuevos métodos para aumentar la productividad.

Una de las soluciones ofrecidas por la tecnología organizativa a estos problemas es la línea en U, que permite ajustar el número de trabajadores al nivel de la demanda. Si el número de puestos libres no varía, el tamaño del equipo de trabajo se adecua al volumen de pedidos, con lo que el operario tiene que desplazarse entre dos o más puestos de trabajo.

Esta táctica exige que los operarios sean más versátiles y que trabajen de pie y también permite acercar las zonas en las que se encuentran los artículos que deben alcanzar y ahorrar espacio al situar los puestos de trabajo más próximos unos de otros. Por lo tanto, en esta situación es imposible mantener un stock intermedio entre dos puestos de trabajo.

Desde el punto de vista de la dirección, con ello se logra un mayor rendimiento laboral y una mayor flexibilidad en el logro de los objetivos, ya que el trabajo pendiente entre los puestos de trabajo suele constituir una falta que se penaliza.

Cuando esta situación se prolonga, los operarios, como todos sabemos, vuelven a trabajar sentados, y con esta actitud violan una prohibición de la dirección, lo que origina situaciones conflictivas, generalmente reprimidas: deterioro de las relaciones laborales, escasa satisfacción laboral, alto nivel de rotación, absentismo, etc., además de las quejas y notificaciones de trastornos musculoesqueléticos, que no son menos frecuentes que antes. De esta forma se pierde la eficacia de la línea de producción.

Cada vez hay más gente que está de acuerdo en que trabajar de pie no constituye una mejora y se intenta negociar el número de trabajadores que pueden trabajar sentados en la línea. Pero otros hechos vienen a frustrar los propósitos de la reorganización. La presencia de algunos artículos en los lugares vacantes que quedan entre los puestos de trabajo se hace más y más habitual y en este caso es difícil negociar, porque éste es un principio clave en la persecución de flexibilidad.

¿Pero de qué flexibilidad se trata? El análisis del trabajo demuestra que estos pocos artículos ayudan a controlar el ritmo y aliviar el tedio del trabajo. Unas cuantas unidades montadas de antemano permiten al operario variar su velocidad de trabajo y disfrutar de unos momentos de descanso.

Forman ese stock intermedio que deja tiempo libre para atender a otras actividades dentro del grupo como, por ejemplo, ayudar a un compañero, intercambiar información, etc.

Los TME surgen allí donde existe este tipo de dependencia organizativa, allí donde los operarios tienen cada vez menos posibilidades de emplear sus propios recursos (capacidad, conocimientos técnicos, creatividad, etc.) para controlar sus movimientos.

Luego identificar los factores que hacen a los individuos más dependientes de las restricciones organizativas es un paso adelante hacia la prevención.

Más concretamente, el factor de riesgo organizativo reside en el principio de aplicación adoptado (por ejemplo, la eliminación de los stocks intermedios) más que en el propio concepto de producción (fabricación ajustada). De esta forma podemos identificar dónde se requiere una acción (la posibilidad de sentarse para trabajar, establecer unos pequeños stocks, etc.) y quién debe participar en la misma (diseñadores, instructores, operarios, etc.).

Prevención de los Transtornos Musculo-esqueléticos y Eficacia Organizativa
Existe también el temor, por parte de la dirección, de que los intentos de prevenir los trastornos musculoesqueléticos den lugar a un rendimiento más lento, como si los TME fueran, en cierta medida y a pesar de todo, el precio que hay que pagar por “conservar el terreno” en un mercado cada vez más competitivo. Pero es exactamente al revés.

Identificación de vínculos
Los trastornos musculoesqueléticos revelan causas de baja productividad que la empresa no suele identificar ni asociar con las condiciones en las que se realiza el trabajo.
Un aspecto concreto del planteamiento preventivo es la identificación de estos vínculos. Por ejemplo, el encargado de un equipo de deshuesado de carne se negaba a admitir cualquier relación entre la velocidad de la línea y la presencia de TME.
El análisis del trabajo demostró que se realizaba una gran densidad de movimientos que obligaban a los operarios a reducir, para ganar tiempo, la frecuencia con la que afilaban sus cuchillos. Sin embargo, cuanto peor cortaban los cuchillos, mayor era el esfuerzo necesario para cortar a medida que la precisión disminuía. El encargado de la línea comprendió de repente el vínculo que existía entre los movimientos del trabajo y la eficacia, y en ese momento se dio cuenta del elevado porcentaje de material desperdiciado. Hasta ese momento la falta de productividad había sido un problema confidencial.
Estos ejemplos muestran claramente el riesgo implícito de disociar la prevención del cumplimiento de los objetivos de producción.
Por lo tanto, una de las soluciones preventivas debe ser promover alternativas organizativas que maximicen el valor económico obtenido con la capacidad, los conocimientos técnicos y la estrategia de movimiento de los trabajadores.

Fuente: Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo

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